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物流案例:联业制衣的供应链秘诀

  发布日期:09年12月26日  |  来源:中华考试网  |  点击数:

  在执掌香港企业联业制衣有限公司(TAL Apparel Ltd.)的24年中,李乃熺(Harry Lee)已经将这家少数人持股的服装生产商塑造成了一个帮助人们理解教科书中复杂供应链内容的活生生例子。联业制衣生产的服装在美国和欧洲市场被冠以 J.C. Penney Co.、Banana Republic、Brooks Brothers、L.L. Bean、Calvin Klein、耐克(Nike)和Polo Ralph Lauren等知名品牌出售。该公司称,目前美国市场上出售的正装衬衫中每七件就有一件是该公司生产的。

  在美国布朗大学(Brown University)获得过电子工程学博士学位的李乃熺通向纺织业高层管理职位的道路并非笔直。他曾先后就职于美国电话电报公司(AT&T)的前子公司贝尔实验室(Bell Labs)以及现为埃克森美孚(Exxon Mobil Corp.)的埃克森公司(Exxon Corp.),1973年时转行加入叔叔李雍熙(C.C. Lee)创办的香港联业纺织有限公司(Textile Alliance Ltd.)。在该公司于1983年重组后,李乃熺受命执掌这家更名为联业制衣有限公司的企业。5年后,他兼并了经营陷入困境的美国批发企业Damon Holdings Inc.。  

  但此举却是一个错误,联业制衣由此陷入了亏损,公司的月亏损额一度高达200万美元。李乃熺说,这迫使联业制衣将大力压缩库存当作了工作重点,而这一做法现在已成了该公司安身立命的根本。李乃熺还因他使公司散布在9个不同市场的企业执行统一的生产标准而赢得了声誉,这些企业的员工总数达到25,000人。联业制衣的工厂除分布在中国和泰国这两个它的最大生产基地外,在香港、台湾、马来西亚、印尼、越南和墨西哥也有分布。联业制衣在美国的北卡罗来纳州还经营着一家纺织工厂。  

  作为联业制衣的掌门人,现年64岁的李乃熺正领导着这家公司的经营权向下一代领导人手中转移的工作。在截至今年3月31日的财政年度中,联业制衣实现收入6.96亿美元,该公司的服装年生产能力达5,500多万件。这家公司未对外公布利润数字。  

  《亚洲华尔街日报》(以下简称WSJ)记者Jonathan Cheng日前在联业制衣位于香港九龙的总部采访了李乃熺。  

  WSJ:你的第一份工作是什么?你从中学到了什么?  

  李乃熺:那是一份研究工作。我当时为美国电话电报公司的研究机构贝尔实验室工作。我那时依然懵懵懂懂,是这份工作使我开了窍。那里的工作环境充满了竞争性,人人都想踩着别人往上爬。他们交给我一个没人想接的项目,因为他们知道在这个项目上不可能做出什么名堂来。  

  WSJ:你的公司一直在出口和关税等方面的全球贸易争端中处于风口浪尖上。你在制定长期规划时是如何考虑这些因素的?  

  李乃熺:我们为政府的贸易谈判工作提供幕后支持,在香港尤其如此。每个国家都各有一本难念的经,由于我们的业务分布在很多国家,因此纺织品配额对我们的影响并不特别严重。  

  中国的纺织品出口依然受到配额限制。在充分用足配额的前提下,我们会实施纺织品外发加工安排(OPA),即将一部分必要的生产工作放到香港去做,从而使纺织品根据原产地规则能够被贴上“香港制造”的标签。  

  WSJ:你为何如此致力于生产过程的标准化?  

  李乃熺:我们努力找出做事情的最佳方式,一旦找到了这种最佳方式,我们就会使其成为标准做法,直到这一做法被另一种更佳的方式所取代。我们不会阻止人们产生新想法,一旦某种新做法被证明比原有做法更有效或更好,我们就会将它立为标准做法。标准化生产可以消除客户的疑虑。许多客户会说自己只要在甲国或乙国、甲厂或乙厂生产的产品。而我们的客户并不很在意我们发给他的产品是在哪个工厂或哪个国家生产的,因为他们知道这些产品具有同样的品质。  

  WSJ:你是如何在降低成本和满足客户需要之间求得平衡的?  

  李乃熺:人们往往认为,要想迅速向客户供货,手头就必须有大量库存。事实并非如此。通过缩短产品交货周期,我们得以在不增加库存、不承担风险的情况下满足客户的需求。通过缩短交货周期来消除风险,要做到这一点需要加大基础设施建设,从这个意义上说成本会增加,但这却会提高我们的效率。  

  WSJ:你在经营中犯过的最大错误是什么?你从中学到了什么?  

  李乃熺:我们一度很想做自己的品牌和批发业务,所以我们收购了Damon Holdings Inc.。吃一堑长一智,这次失败对我们了解自己所从事的这个行业大有帮助。我们是付了大笔学费才了解了这个行业的,我们的心得是成也库存败也库存。你的预测和行事可以多种多样,但归根结底真正起关键作用的是你如何控制库存。  

  WSJ:在其他企业竞相模仿你们的经营策略时你们是如何保持竞争优势的?  

  李乃熺:我们的做法无非是些教科书中的老套。如果你研读一下有关供应链的书籍,就能知道我们究竟是怎样做的。我们的做法表面看起来非常简单,但却有许多不为外人所知的细小环节。最重要的因素是人。公司的核心骨干真正做到了精诚团结。我们管理高层的跳槽率几乎为零,甚至低层员工的流失率也很低。  

  我们面临的最大挑战是如何保持竞争优势。印度和孟加拉国等在后面追赶我们的国家很有创新能力。他们研读有关我们的文章并努力模仿我们。我们必须保持领先他们三步的优势。  

  WSJ:你已在安排自己的接班人了吗?  

  李乃熺:曾经有很长一段时间,我并不希望李氏家族的人接我的班。虽然我的儿子大学毕业后曾希望到联业制衣工作,但我却给他的这一想法大泼冷水。我们曾试图聘请专业经理人加盟。我们面临的一个不利因素是,联业制衣是一家非上市公司,所以我们无法以提供股票期权来吸引人才。而且我们也难以聘请到专业经理人,因为我们从事的不是热门产业。多年来我一直在通过猎头公司来为自己物色接班人,但并未取得成功。  

  所以我来了个180度的大转弯,现在我将三位李氏家族的成员列为了接班人。他们是我的儿子Roger及两个侄子Delman和Eugene。他们不会接管公司的整个业务。我们有一个管理团队,我们会经常召开内部会议,评出表现最佳的人,激励他们继续进步。我希望当这几位子侄退休时我们不必再由李氏家族的人接班了。

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