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物流案例:北电网络的强大供应链

  发布日期:09年12月22日  |  来源:中华考试网  |  点击数:

        作为一个大的基本设备制造商,北电网络给合约制造商类似生产集成电路板这类的长期任务,但是它与这些供应商关系的性质是远距离的、战术上的。对于这种新的工作程序,北电网络与供应商的沟通必须更加频繁更加公开. 

 

采用多种指标来测评新的供应链管理流程发现:从收到购货订单到确定一个发货日期,过去通常是两个星期,现在只需48小时;供应商的数量从1996年的4万个到现在90%的材料购买来自于少于200个供应商;负责供应链管理的人员从2000人减少到950人至1000人左右。 

  建立实效联盟 

  随着北电网络大部分制造能力卖给了像Sanmina这些合约公司,北电网络保留在内部生产的只有那些自己特有的部分,像半导体激光。这些合约制造商使公司的生产能够在无需大规模的开支或新的建设的前提下呈指数增长。 

  作为一个大的基本设备制造商,北电网络给合约制造商类似生产集成电路板这类的长期任务,但是它与这些供应商的关系的性质是远距离的、战术上的。对于这种新的工作程序,北电网络与供应商的沟通必须更加频繁和公开。全过程由北电网络全球营运副总裁查兰姆。保洛利为首的领导团队来执行。 

  保洛利说:“我们的供应链必须以客户为中心,如何提高容量和吞吐量必须考虑到第一个因素。不能依据库存来做决定。”在北电网络的新的客户中心模式里,每个大客户拥有自己专用的供应链管理团队,北电网络称之为订货室。订货室的团队成员在地理上均匀分布,没有工厂。订货室积极地为用户服务,了解用户现在和将来的需要,并把这些信息实时地传递给关键的供应商。北电网络现在提供给供应商的客户数据是以每分钟刷新的,并且高级经理至少每个季度会与所有的供应商见面。“过去,像AT&T这样的客户,必需与5个不同的订货室沟通,”供应链运营总裁达夫。格兰特说,“相互买卖的操作要花费双方大量的时间。现在我们取消了这一切,我们把所有的订货管理人员与产品挂钩,并让他们去为客户工作。”“我们的重点是服务网络而不是产品,”保洛利说,“我们外购制造业,却不外购供应管理。合约制造商负责采购,现在我们以非常不同的方式利用我们的供应管理人。他们的工作是了解供应商之间在相互衔接上的障碍。” 

  供应链的智能化 

  大的供应商已经注意到他们与北电网络的关系发生了快速和巨大的变化。JDS Uniphase公司总裁大卫。金说:“北电网络想在供应链中注入智能元素,这对我们预测他们的需要并随之进行自我调整来说是非常有价值的。”以前,“北电网络是DWDM组件的超级大客户,除非我们预先了解到他们的需要,我们甚至没有足够的生产能力。”在其他供应商的记忆中,北电网络是官僚的,反应迟钝的。Sanmina公司是北电网络的主要合约制造商,该公司主席兼CEO的朱丽。索拉说:“以前,是单向的关系,他们会谈论伙伴关系与长期承诺,但都是空的。现在情况彻底不同了,他们会精确地告诉你他们要做什么、他们对你的希望是什么、你应该朝什么方向走。”由于接收数据更加及时,Sanmina把与北电网络的前投标阶段从6到8个月的时间缩短为4到6个星期。这使Sanmina可以给其供应商提前列出他们所需的关键零件。长期以来,合约制造商想要提供像早期产品开发咨询这类的价值附加服务,但是通常北电网络只使用纯粹的产品。但供应商们说,新的北电网络开始倾听并采纳他们的建议。“过去他们习惯于闭门造车,你无法知道他们在干什么,但接着他们就会叫你做这做那,”索拉说,“现在他们在设计的早期就让你参与,你就可以立即投入生产,因为所有的问题都已经解决了。” 

  诠释战略伙伴的概念 

  事实上,北电网络正在扮演着发展电子商务和服务提供的活跃角色,还在与供应商交互联络的过程中使用了各种各样的电子商务工具包,包括Ariba、12、和Calico的软件。北电网络与客户及供应商的每日实时交互联络还使用了一些由北电网络自己的软件工程师开发的软件。在长期的策略沟通方面,北电网络举办两年一次的供应商研讨会,介绍公司的高级管理层,产品开发团队以及外来的出席者•布来得利说,研讨会是供应商直接接受北电网络的CEO约翰•罗斯的指导的机会,也是给北电网络提供反馈,了解自己作为客户的表现如何的机会,甚至是彼此作为对手的供应商之间建立联络的机会。布莱得利说:“过去,北电网络为供应商搞活动总是不成功,多数供应商不参加,因为他们觉得与竞争对手在一起感到很紧张。现在,他们特别喜欢这样在非竞争的研讨会相互见面的机会。”供应商说,研讨会的重要价值在于使他们了解北电网络的计划,这就给了他们达到北电网络所需的生产能力的信心。“他们告诉我们他们的独特的市场将在哪里,他们的策略是什么,”北电网络的记忆芯片供应商Advanced Micro Devices公司总经理沃利得•麦格利贝说•麦格利贝还说,过去,供应商只与采购经理接触,“现在,你要听业务负责人的。因此,当他提出业务计划时,你可以自己决定是否相信他。”研讨会还是北电网络向供应商解释他们所面临的挑战的地方。保洛利说:“我们可以让供应商明白,我们不是在要求不可能的东西。不是我们,而是市场。” 

  评价成功: 

  北电网络使用了多种指标来测评其新的供应链管理流程。例如:从收到购货订单到确定一个发货日期,过去通常是两星期,现在只需48小时;供应商的数量从1996年的4万个到现在90%的材料购买来自于少于200个供应商;负责供应链管理的人员从2000人,减少到950到1000人左右。 

  在旧模式里,供应链通常意味着商品管理,为不同的原材料讨价还价,如今,北电网络供应链管理人员成了公司的消费者与其供应商的信息链。北电网络没有降低保留大约两个月的存货水准,把一半的库存从的仓库里转移到分布于全球的41个后勤中心。通过与客户更有效的沟通,使公司得以迅速地对不规则的需要做出反应。“我不担心在我的账单上列着的大量的库存,我担心的是我的客户网络中等待上交的存货,”北电网络的COO克拉伦斯查得兰说。

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